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分享:项目经理如何堵住项目效益流失的“黑洞”

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  • 发布时间:2017-09-26 12:30
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【概要描述】工程项目效益流失的弊端在许多施工单位由来已久,以至于常常有“黑洞”之说。如今,这个“黑洞”却被中铁二十局集团一公司(南)通启(东)项目部“堵”得严严实实、滴水不漏。通启项目部承担着全长108公里的通启高速公路5标段施工任务。其中小海互通立交是南京至启东高速公路的枢纽工程之一,该桥采用苜蓿叶定向型,有“纵一”主线与12条匝道线,总里程计13.35公里,现浇箱梁2.79公里。该项目自2000年9月开工至今,累计完成投资6313万元,占合同总投资的50%,实现创利润317万元,利润率达7.4%,利润指标超过了评估指标。同时,在2001年建设总指挥部开展的“百日大干”劳动竞赛中,该项目部被评为优胜单位,在今年开展的“通道、桥梁、路基”攻坚战中,三次大检查又都名列前茅,受到业主的高度评价。那么,如此骄人的“堵漏”战绩何以取得?究其原因,主要有四:其一,有一个团结战斗、坚强有力的项目领导班子。今年32岁的项目经理白建伟,至今已干过7个工程项目,其中苏州工业园区青秋浦大桥被国家评为“银质奖”,他当时是负责该桥施工的项目总工程师、项目经理。他说,我很幸运,在项目上摸爬滚打了10个年头,打一仗进一步,干

分享:项目经理如何堵住项目效益流失的“黑洞”

【概要描述】工程项目效益流失的弊端在许多施工单位由来已久,以至于常常有“黑洞”之说。如今,这个“黑洞”却被中铁二十局集团一公司(南)通启(东)项目部“堵”得严严实实、滴水不漏。通启项目部承担着全长108公里的通启高速公路5标段施工任务。其中小海互通立交是南京至启东高速公路的枢纽工程之一,该桥采用苜蓿叶定向型,有“纵一”主线与12条匝道线,总里程计13.35公里,现浇箱梁2.79公里。该项目自2000年9月开工至今,累计完成投资6313万元,占合同总投资的50%,实现创利润317万元,利润率达7.4%,利润指标超过了评估指标。同时,在2001年建设总指挥部开展的“百日大干”劳动竞赛中,该项目部被评为优胜单位,在今年开展的“通道、桥梁、路基”攻坚战中,三次大检查又都名列前茅,受到业主的高度评价。那么,如此骄人的“堵漏”战绩何以取得?究其原因,主要有四:其一,有一个团结战斗、坚强有力的项目领导班子。今年32岁的项目经理白建伟,至今已干过7个工程项目,其中苏州工业园区青秋浦大桥被国家评为“银质奖”,他当时是负责该桥施工的项目总工程师、项目经理。他说,我很幸运,在项目上摸爬滚打了10个年头,打一仗进一步,干

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  工程项目效益流失的弊端在许多施工单位由来已久,以至于常常有“黑洞”之说。如今,这个“黑洞”却被中铁二十局集团一公司(南)通启(东)项目部“堵”得严严实实、滴水不漏。

  通启项目部承担着全长108公里的通启高速公路5标段施工任务。其中小海互通立交是南京至启东高速公路的枢纽工程之一,该桥采用苜蓿叶定向型,有“纵一”主线与12条匝道线,总里程计13.35公里,现浇箱梁2.79公里。该项目自2000年9月开工至今,累计完成投资6313万元,占合同总投资的50%,实现创利润317万元,利润率达7.4%,利润指标超过了评估指标。同时,在2001年建设总指挥部开展的“百日大干”劳动竞赛中,该项目部被评为优胜单位,在今年开展的“通道、桥梁、路基”攻坚战中,三次大检查又都名列前茅,受到业主的高度评价。

  那么,如此骄人的“堵漏”战绩何以取得?究其原因,主要有四:

  其一,有一个团结战斗、坚强有力的项目领导班子。今年32岁的项目经理白建伟,至今已干过7个工程项目,其中苏州工业园区青秋浦大桥被国家评为“银质奖”,他当时是负责该桥施工的项目总工程师、项目经理。他说,我很幸运,在项目上摸爬滚打了10个年头,打一仗进一步,干一个项目积累一套经验,可以说是仗越打越精,对此,我充满信心!项目部党委书记王志信原是公司纪委书记,去年放弃了大机关的舒适环境,毛遂自荐来到通启项目部,他政治素质高,自身修养好,与白经理堪称一对好“搭档”。还有项目总工罗万禄、副经理黄新义,个个都是“实干家”、“明白人”。人是最重要的资源。有如此坚强团结的核心力量,项目盈利创优就具备了极为重要的先决条件。

  其二,有一套精细的施工方案和项目成本核算管理办法。工欲善其事,必先利其器。一套科学完备的施工方案,一套翔实可行的成本管理办法,为其项目部获取利润插上了成功的双翼。比如在成本管理上,该项目部制定了《通启项目部财务管理暂行规定》、《内部队伍成本核算办法》、《成本核算实施细则》等,将其印发给各队、科、室,组织工班长以上业务骨干进行培训。成立成本核算领导小组,坚持每月召开不少于两次的成本运行分析会。项目部相关科室到现场清点材料,核准所干工程质量,核实各类机械使用台班及油料消耗,以单机、单车、单位工程作为成本核算对象,坚持人工费总成本倒推法的核算制度,查找存在的问题和薄弱环节,及时采取措施纠正改进,保证了工程成本的有效运行。

  其三,按市场规律办事,深入进行市场调查,及时调整价格,补充合同文件。通启5标地处长江以北,大宗主材均需跨长江船运,过闸多,再加上小船风险大,变故多。因此,他们由项目部领导牵头,组织财务、物资等有关部门人员每月进行不少于四次的市场价格调查了解。有时是电话查询,有时则昼夜兼程跑厂家、跑产地了解白灰、沙石料等材料价格,然后将了解的真实信息书面报告项目部领导,为决策提供依据。同时坚持对单位工程完工一个、结算一个的原则,对完工项目做到不推诿、不扯皮,一次结清,提高了成本费用的真实性。

  其四,项目实行“一级管理”模式,有效地降低了工程成本,堵塞了效益流失的黑洞。项目部实行一级管理,一竿子插到底。在成本控制、成本管理上,他们大胆尝试,勇于创新。比如采购机械设备,统一实行招投标,增加了购买设备的透明度;对各类设备统一管理,统一调配,队一级只有使用权,提高了资源使用的合理性;对租赁设备,一改过去按月按天按台班计价方式,实行工程总量包死,与实际工作挂钩;对工地用料,采用供货方供料在工地现场过磅的方法,避免了以前船上量方的误差和人力、财力的浪费,简化了程序,减少了中间环节,同时也减少了人为操作的随意性。

  在对通启高速公路5标项目部的成本管理调查中,项目经理白建伟直言不讳地告诉我们:工程项目遍地是黄金,看你会拣不会拣;工程项目处处有漏洞,看你会堵不会堵。堵住效益流失的漏洞,关键还要靠人的责任心和使命感。

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